Il Ruolo dei CFO ai Tempi del COVID-19

I Chief Financial Officer svolgono un ruolo cruciale all’interno delle aziende per fronteggiare l’emergenza attuale e porre le basi per le strategie future

• Cosa accadrebbe se le frontiere in India rimanessero chiuse per altri 6 mesi? Cosa, invece, se aprissero prima dell’estate?
• Come prepararci a eventuali variazioni rilevanti dei i tassi di cambio Euro-Yen?
• Qual è l'impatto di un ritardo di due mesi dei pagamenti da parte dei clienti sulla mia posizione finanziaria?
• Conviene ritardare l’investimento strategico previsto o avremo comunque abbastanza liquidità?
• È meglio cedere parte del nostro credito o accendere un nuovo finanziamento a medio o lungo termine?
• Come varierebbe il mio piano di cash-out verso i fornitori se decidessi di abbassare i livelli minimi di stock?

Sono solo alcune delle tante domande a cui i Chief Financial Officer, CFO, devono trovare velocemente una risposta per affrontare la crisi in atto all’interno di molte aziende. L’emergenza portata dal nuovo Coronavirus, infatti, non è solamente sanitaria, ma anche economica e finanziaria. Lo stop forzato a buona parte della produzione, la chiusura delle frontiere, quella di imprese, negozi e scuole, il lockdown e distanziamento sociale hanno e avranno ripercussioni anche nella gestione delle imprese.

Per questa ragione le aziende hanno messo in moto misure straordinarie per far fronte all’emergenza, non solo introducendo nuovi modi di lavorare ma anche attuando una serie di azioni per tutelare dipendenti, clienti, fornitori e risultati finanziari. In questo scenario i CFO ricoprono un ruolo strategico e cruciale e devono attivare tutti gli strumenti che hanno a loro disposizione per fronteggiare la crisi nel presente e, allo stesso tempo, porre le basi per pianificare le fasi successive, la ripresa e il raggiungimento di una “nuova normalità”.

Ma come affrontare la situazione?

La crisi portata dalla pandemia di Covid-19 ha logiche e dinamiche diverse rispetto a quella del 2009: la disponibilità di credito bancario non è in discussione e il sistema finanziario non presenta problemi strutturali, è una forza stabile all’interno dell’economia mondiale.

I CFO oggi hanno a disposizione più opzioni rispetto al recente passato, ma questo fattore porta anche ad aumentare la complessità e la difficoltà delle loro scelte: un “semplice” foglio di calcolo evoluto oggi potrebbe non bastare.
Servono strumenti “as a service”, flessibili e immediati, in grado di creare un ambiente di simulazione più ampio, supportato dalla data science, capace di adattarsi ai diversi scenari e di confrontarli rapidamente.
Ecco gli elementi da tenere in considerazione e alcune indicazioni sulle strategie da adottare per affrontare il presente e pianificare il futuro.

Aumentare la liquidità: quali soluzioni a disposizione delle aziende?

L’impatto finanziario più immediato per le aziende riguarda la liquidità: con la produzione ferma, le difficoltà nella distribuzione, le chiusure delle attività commerciali, i ritardi nei pagamenti, il calo del fatturato e degli investimenti, il cash flow delle imprese nel primo trimestre del 2020 è stato sicuramente inferiore rispetto a quanto previsto.
È fondamentale, dunque, costruire una stabilità finanziaria per la propria organizzazione, ottimizzando la liquidità e studiando strumenti e strategia per preservare o aumentare il proprio cash flow, anche a seconda delle peculiarità del settore di riferimento.

Per un CFO, nella situazione attuale, fidarsi delle proprie sensazioni potrebbe essere molto rischioso: è necessario individuare strumenti che permettano di confrontare le previsioni, per prendere la decisione giusta in modo rapido.
Le leve, su questo fronte, sono multiple e possono avere maggiore rilevanza in determinati scenari, minore in altri.

Capitale Circolante: Il CFO deve poter simulare diversi scenari sullo smobilizzo di magazzini, debiti e crediti in essere, sulla capacità dei clienti di sostenere i ritmi di venduto pre-accordati o di pagare come in passato, sulla possibilità di ridurre i costi e di rinegoziare con determinati fornitori le condizioni di pagamento.
Tali veloci simulazioni, a seconda del momento della crisi, potranno dover essere basate su diversi attributi anagrafici del cliente (canale, mercato, settore) o del fornitore (criticità della fornitura) con una logica top-down non sostenuta dai normali fogli elettronici o tabelle bi-dimensionali

-Investimenti: il CFO deve poter rivalutare, su scenari confrontabili, i progetti e le iniziative di investimento pianificate, simulando sul portafoglio di iniziative perseguibili e sulle condizioni di pagamento ottenibili dai fornitori.

-Costi del Personale: sui flussi di cassa relativi al Personale, la simulazione è focalizzata sul potenziale utilizzo di strumenti speciali resi disponibili dalle istituzioni, sulla riduzione temporanea dell’headcount dove esistesse flessibilità, sulla diminuzione o dilazione di premi ed incentivi.

-Finanziamenti e linee di credito: a valle degli scenari nelle aree strategiche precedenti, infine, il CFO deve poter agire sulla copertura finanziaria. Deve poter ipotizzare modifiche alle posizioni e accordi esistenti con i diversi istituti finanziari e quindi pianificare le potenziali manovre aggiuntive necessarie (come cessione del credito, modifica delle linee di credito e l’apertura di nuovi mutui a medio o lungo termine).
Il tutto deve essere fatto tenendo sotto controllo l’impatto sulla redditività attraverso il calcolo in real-time degli oneri finanziari.

È necessario dialogare con tutti gli attori e agire con equilibrio e attenzione, tenendo in considerazione tutte le variabili che questa complessa crisi ci pone di fronte.
In questo caso, un motore di simulazione evoluto può fare la differenza.

Strumenti di Financial planning & analysis “as a cloud service”

Se, da un lato, le aziende devono fare i conti con le necessità del presente, dall’altra è fondamentale che siano in grado di immaginare fin da subito gli scenari futuri, per aumentare l’efficienza e ottimizzare la produzione nella fase di ripresa, considerando tutti i fattori di rischio che caratterizzano le singole industry: dalla produzione alla distribuzione, dall’evoluzione della domanda al variare delle restrizioni e dei decreti dei governi, fino ai già citati problemi di liquidità.

In una situazione in così rapida evoluzione come quella attuale è fondamentale un approccio data first, che permetta cioè di prendere decisioni informate tenendo conto di tutte le variabili interne ed esterne all’azienda.
Nel caso di una crisi di natura finanziaria come quella del 2009, infatti, alcune misure possono essere applicabili in modo trasversale su più settori e la pianificazione con un orizzonte temporale di 6 mesi difficilmente potrà subire grosse variazioni.

Nell’attuale scenario di emergenza l’impatto su mercati, canali, settori è, al contrario, imprevedibile anche nel breve periodo. In questo caso il classico foglio di calcolo o uno strumento non moderno di pianificazione (spesso le piattaforme a disposizione dei CFO per proiezioni e simulazioni) potrebbero non essere sufficienti a considerare tutti gli scenari e le variabili di una realtà così articolata, complessa e in rapida trasformazione.

Infine, sono da considerare anche le variabili legate al differente impatto del Covid-19 in relazione alle diverse aree territoriali e realizzare previsioni sull’evoluzione geografica del contagio: un elemento di difficile interpretazione, certo, ma che potrebbe risultare cruciale in alcuni settori come per esempio la supply chain.

In uno scenario di questo tipo è fondamentale la velocità: per ottenere una proiezione realistica dei flussi di cassa è necessario coinvolgere tutti gli interlocutori, interni ed esterni all’azienda, e poter simulare scenari alternativi basati su informazioni di diversa natura, dalla logistica alla vendita, dai fornitori fino alla tesoreria. Servono soluzioni tecnologiche in grado di garantire simulazioni what-if e analisi di sensitività sulle leve che impattano in modo più critico la propria posizione finanziaria.

Per questo SDG sta lavorando a strumenti di Financial planning & analysis “as a cloud service”, per elaborare previsioni finanziarie personalizzate in grado di adattarsi ai diversi scenari, attivando leve strategiche ben definite, che possano offrire ai CFO gli elementi per indirizzare le scelte delle aziende per i prossimi giorni, settimane, mesi.

Respond, Recover e Renew: le tre fasi per affrontare la crisi

Sono tre le fasi individuate da Gartner per affrontare l’emergenza creata dal Covid-19 all’interno delle imprese: Respond, Recover e Renew.

Ora siamo nella fase iniziale in cui, come detto, saranno necessarie una serie di misure per affrontare la crisi nell’immediato, gestendo in particolare i problemi di liquidità all’interno delle aziende. Sono fondamentali velocità e strumenti flessibili, in grado di offrire risposte e guidare le scelte con il minimo sforzo.
A questa, seguirà una fase di ripresa, in cui sarà importante ripristinare i piani finanziari e ottimizzare la produzione e le risorse a disposizione, in attesa di una “nuova normalità”, la terza e ultima fase, in cui le aziende dovranno essere in grado di adattarsi a nuove logiche ed esigenze del mercato. Una volta usciti da questa situazione, con tempi e dinamiche differenti a seconda dei settori, sarà infatti necessario rivedere e migliorare il proprio modello di business, individuare nuovi strumenti, comunicare in modo costante con gli investitori: la crisi, grazie a questo approccio, potrebbe rivelarsi come un’opportunità per rinnovare settori e rivedere le proprie strategie in vista di una “nuova normalità”.

A questo si aggiunge la necessità di immaginare, almeno per il prossimo futuro, nuovi ambienti di lavoro, nuove modalità di relazione che tengano conto del distanziamento sociale, nuove abitudini e necessità dei consumatori. Anche questi elementi dovranno essere considerati nella pianificazione finanziaria e potrebbero portare a tagli o costi aggiuntivi.

Per prevedere e gestire tutta questa complessità, come detto, le capacità di previsione umane potrebbe non essere sufficiente. La buona notizia è che queste capacità possono essere “aumentate”.
In SDG Group aiutiamo le aziende ad avere un supporto decisionale sempre più determinante, attraverso tecniche di data science e analytics abilitate dall’intelligenza artificiale.
Solo così, in futuro, potremmo essere davvero pronti e non più soli davanti a situazioni impreviste.