Secondo il Business Agility Report del 2021, l’agilità si traduce in un insieme di capacità, comportamenti e modalità di lavoro finalizzate a rendere flessibile e resiliente l’azienda, a prescindere dalle sfide del contesto in cui opera.
In altri termini: se un tempo le imprese erano finalizzate a garantire stabilità nel tempo, oggi devono essere capaci di cambiare continuamente e di trasformare potenziali discontinuità in opportunità. L’emergenza causata dalla pandemia di Covid-19 ha messo in risalto la connessione, o meglio il legame indissolubile, tra agilità e resilienza.
La stessa fonte associa al paradigma agile una serie di benefici straordinari, tra cui l’adattabilità, il time-to-market accelerato, la maggiore qualità dei prodotti, la customer satisfaction, l’employee engagement, la produttività e una cultura moderna di sperimentazione e innovazione, che attrae i talenti e li trattiene.
Luca Quagini, fondatore e Amministratore Delegato di SDG Group, sostiene che l’agilità si fondi su un equilibrio perfetto: “La nostra visione di business agility consiste nella ricerca di un equilibrio continuo tra alcuni valori che devono rimanere stabili nel tempo, come l’efficienza produttiva e la sostenibilità, e pratiche fortemente dinamiche e in continua evoluzione, necessarie per rispondere in modo rapido sia alle opportunità che alle minacce”. È un’evoluzione, non una rivoluzione.
Passare da una visione di impresa fondata sulla stabilità a un concept agile e flessibile richiede un percorso di cambiamento profondo e pervasivo, ricco di sfide e trasformazioni.
Nonostante l’accelerazione data dal Covid, il global business agility maturity rating evidenziato dallo studio è di 4.9 (su 10), segno che di strada da percorrere ce n’è ancora molta. Senz’altro positiva è la crescita marginale del 2% (0.1 punti) rispetto all’edizione precedente, che testimonia la complessità delle sfide ma anche la correttezza della direzione intrapresa.
“La sfida principale – spiega Quagini – consiste non nell’evitare le complessità, ma nel coglierle in anticipo rispetto alla concorrenza, dando valore a tutti quei segnali e quelle tendenze che l’era dei dati ci consente di rilevare”. Tuttavia, alcune imprese vivono un apparente paradosso: vogliono sì essere agili e assecondare le dinamiche del mercato, ma poi mantengono cicli lunghi nei processi di business, nelle pianificazioni, nei cicli produttivi ecc., ragionando in termini di lungo periodo e, di fatto, contraddicendo l’essenza del paradigma agile.
Oggi, il principale fattore di competitività è la capacità di reagire velocemente agli eventi, ma questo è possibile solo completando un processo di evoluzione sistemica che comprende il mindset, la visione, la strategia, i processi organizzativi e, ovviamente, l’abilitazione tecnologica. Un’azienda agile è un’azienda data-driven.
Nel 2022, la Business Agility crea un vantaggio competitivo. Ma come approcciare, in concreto, la trasformazione?
Il percorso ideale segue le tipiche fasi dell’implementazione dei progetti di cambiamento: “Identifico quattro livelli. Il primo è certamente quello strategico, nel quale la definizione della strategia e degli obiettivi va di pari passo con una chiara comunicazione degli stessi; a livello organizzativo, poi, ritengo ci si debba muovere con team autonomi ma, al tempo stesso, collegati in rete e in comunicazione continua tra di loro. Per quanto concerne le operations, il mantra deve essere quello dei cicli brevi e flessibili, nonché dell’accelerazione dei processi decisionali. Il tutto, ovviamente, deve essere abilitato da sistemi di supporto avanzati: vanno adottati dei framework, delle architetture tecnologiche scalabili verso l’esterno (cloud) e orientate verso modelli data-centric. La reale evoluzione nasce dalla capacità di valorizzare al massimo il dato all’interno dei processi decisionali”.
Solo la valorizzazione del dato, in chiave analitica e predittiva, permette di elaborare nuovi scenari e di rivedere agilmente gli obiettivi, allineando l’azienda a un contesto in continua e rapida evoluzione.
Anche sul layer dei dati, però, si rilevano molteplici sfide: tecnologiche, legate all’evoluzione dei modelli e delle architetture di data management, ma anche culturali, poiché non tutte le aziende sono aperte a rivedere target, dinamiche, obiettivi e processi in funzione degli insight derivanti dall’analisi dei dati. “Da sempre sosteniamo che le pratiche di Business Intelligence e Analytics siano utili solo se servono a generare risposte organizzative rapide e precedentemente non considerate. Investire in piattaforme dotate di maggiore capacità analitica senza adeguare il modello di governo porta a dei miglioramenti solo parziali. Piuttosto, bisogna fare in modo che le nuove architetture di Data Analytics generino un miglioramento intrinseco nell’approccio ai tanti temi da affrontare quotidianamente. I dati devono diventare asset, condizioni, pratiche e meccanismi necessari di ogni iniziativa aziendale”. L’obiettivo è proprio questo: porre il dato come pilastro della Business Agility.